国产乱子伦精品视频潮优女,在线欧美天码中文字幕,色哟哟免费在线观看视频,成人精品天堂中文字幕,最新亚洲男人的天堂,色诱av一区二区三区四区,中文字幕亚洲男人资源,日韩欧美熟妇一区二区三区,黑人午夜性猛交久久久

上海裝飾網(wǎng)
上海建材網(wǎng)
上海租房網(wǎng)


總站 \| 論壇 \| 每月話題 \| 焦點推薦 \| 行業(yè)動態(tài) \| 論壇導讀 \| 建筑書評 \| 品房 \| 廣告服務 \| 企業(yè)會員 \| 招標公告 \|	人才招聘
新聞展會歷史規(guī)劃旅游攝影材料設備設計咨詢裝修表現(xiàn) \| 北京上海廣州成都武漢重慶南京沈陽西安天津杭州深圳大連

當前位置：城市首頁——上海

編輯：yingeryy 007abbs

□ 本文作者：012abbs

□ 查看全文/發(fā)表評論
□ 本欄目所有文章
□ 返回城市首頁

國有廣電傳媒集團的產(chǎn)業(yè)鏈接和品牌運營——上海文廣新 [推薦]

上海文廣新聞傳媒集團在企業(yè)化運作實踐方面領先一步。黎瑞剛2002年10月接手該集團總裁后，率先提出資源整合、品牌運營、產(chǎn)業(yè)鏈接、市場內驅、合作共贏的戰(zhàn)略思想。2003年，黎被英文《亞洲電視》（TELEVISION ASIA）雜志評為未來一年最值得關注的亞洲電視行業(yè)風云人物及英文《亞洲媒體》（ASIAN MEDIA JOURNAL）雜志的封面人物。致力于廣電產(chǎn)業(yè)研究的李嵐博士就廣電集團產(chǎn)業(yè)化運營對黎進行了專訪。

黎瑞剛總裁在文廣新聞集團如何實現(xiàn)集權化管理下的資源共享，創(chuàng)造以啟動品牌為首要任務，以財務、用人等資源整合為主要內容的新機制，以及如何保證一個健康的現(xiàn)金流、向做主業(yè)、做內容的默多克式的傳媒集團的目標邁進等理念與實踐方面，對業(yè)界不無啟迪。

廣電傳媒集團不可能一下子成長為現(xiàn)代企業(yè)

李嵐：我2001年到上海調研時，當時的文廣集團一再堅持自己是一個事業(yè)集團，實際上它就是一個事業(yè)集團�，F(xiàn)在像湖南廣電集團等等已經(jīng)提出要做成一個跨地域、跨行業(yè)的傳媒企業(yè)集團。我感覺到我們現(xiàn)在的傳媒集團，不是說馬上就能轉變成為一個企業(yè)集團，而是正在向企業(yè)集團過渡。您對目前這種過渡或轉型期的狀態(tài)有什么看法和評價？

黎瑞剛：我認為要客觀地看待這個問題。我覺得在目前這種狀態(tài)下，事業(yè)型向企業(yè)型轉變要克服的困難還是相當多，內外部環(huán)境還有許多不成熟的地方。第一個方面，就是媒體的定位問題。如果說你是一個公司企業(yè)，無論是上市公司還是一般的公司，目標總是經(jīng)濟效益的最大化。我們說媒體可以成為特殊企業(yè)，但如何處理好社會效益與經(jīng)濟效益的關系，如何處理產(chǎn)業(yè)與公益的關系，是亟待破解的課題。但我認為這個題目可以解開的，關鍵在于觀念轉變、制度安排和管理層培育。第二，再從體制上來說，到目前為止，我們傳媒集團也沒有完成像一般國有企業(yè)國家資產(chǎn)授權經(jīng)營的模式。另外，對于傳媒集團多占用的頻道、頻率資源，也應該有個說法，這些資源應該是國有，然后由政府主管部門授權傳媒企業(yè)經(jīng)營，就象電信、移動電話行業(yè)一樣。第三，從法制環(huán)境看，媒體是有特殊性的，但它一旦進入市場，它必須適應公司法和一般市場原則，如何健全傳媒的相應法制環(huán)境，包括事業(yè)轉企業(yè)的許多配套政策，我們還有許多工作要做。第四，從我們這些傳媒集團來看，內部的機制和組織架構，還面臨著許多挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的行政管理模式和部門機構必然會與以市場為導向的集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)生碰撞。第五，還有經(jīng)營管理者定位的問題，象我們這樣的人，離真正的企業(yè)家還差距很遠。中國的傳媒要從事業(yè)轉向企業(yè)，還需要培育和涌現(xiàn)一批傳媒的職業(yè)經(jīng)理人。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，還是作為政府行政級別中的官員，角色不同有時候會決定你所作的決策是不一樣的。如果你是一個職業(yè)經(jīng)理人的話，你就會考慮你所運營的企業(yè)的投資，考慮投資的效益，考慮成本，更注重企業(yè)的中長投資、中長期發(fā)展，你不能說我今天做完后我就不管了，這就是一個職業(yè)經(jīng)理人所要做的事情。市場也會有一套機制來監(jiān)督你，確保你的決策符合股東的意志。但是你如果只是作為一個官員，任期內政績的誘導就很突出，如果沒有足夠有效的監(jiān)督和考評機制，我可以拋棄長遠的很多利益，來維護我干的這段工作的亮點，而且我只要對我的上級負責，市場是次要的。因此，中國的傳媒集團不可能一下子成長為一個現(xiàn)代企業(yè)。我對這些問題的看法是比較保守的，但并不悲觀，我認為盡管難，但路還是走得通的。

李嵐：據(jù)我觀察，有些人對你們的文廣新聞傳媒集團和文廣集團分不清楚，就像很多人把湖南電廣傳媒和湖南廣電集團分不清一樣，這個現(xiàn)象值得討論。當然我知道這個文廣新聞傳媒跟您講的一樣，就像北京的北廣傳媒一樣，而文廣集團實際上純粹是一個事業(yè)集團，你們是它下面的一個比較大型的子集團，那么我現(xiàn)在想了解一下，你們跟文廣集團的關系是怎樣協(xié)調的？

黎瑞剛：這個事情說起來又簡單又復雜。上海的廣電有這么幾層關系，首先是局和集團，文廣局是政府的一個部門，是廣電局和文化局整合而成的部門，代表政府行使管理職能。比如說市場監(jiān)管整頓啊，行政管理審批、市場準入等，同時它也是國家廣電總局和文化部的地方行業(yè)管理下屬。文廣集團是政企、政事分離，管辦分離的產(chǎn)物，它的總資產(chǎn)將近150億，它包括很多方面，最大的一塊在文廣新聞傳媒集團，資產(chǎn)規(guī)模110多億。文廣集團的控制范圍除了我們傳媒集團以外，另外還有電影集團、上海大劇院總公司，還有東方明珠等。到目前為止，這種結構還是處于改革過程中的，還在摸索當中的。如何按照現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結構和產(chǎn)權關系，設計運作模式，還有待努力。當然，還有一個技術性的問題，這在全國媒體集團中都存在，那就是我們的這些名字都不象品牌，不象企業(yè)，而象政府部門，行政痕跡濃，相互混淆，市場概念不清晰，特征與標識不明顯，而且都有狹隘的地域性。

高度集權化管理下資源共享，同時激發(fā)下屬業(yè)務單元的活力

李嵐：您曾經(jīng)在美國做過一段訪問學者，還考察過GE（美國通用公司），那么您覺得從GE學到的最有效的管理辦法和經(jīng)驗是什么？

黎瑞剛：我在美國考察是在2001到2002年，我在美國紐約的哥倫比亞大學學習、聽課，也與很多教授或者一些搞管理的人交流，后來我也去美國一些較大的媒體去考察、訪問、短暫工作，我看到的媒體可能是比較大型的媒體，比較專業(yè)的媒體。我當時就覺得中國的媒體與海外媒體之間的差距非常大，在微觀上有很多東西是很值得去學習的。所以回來以后，我確實在管理等方面做了一些調整，收效也是有的�，F(xiàn)在我考慮的比較多的問題，就是集權和分權的問題。因為作為一個集團的管理者，手底下有很多機構，產(chǎn)業(yè)結構是非常復雜的，但到底怎么來管？我們這些媒體雖然贏利能力很強，但原來實際是一個機關，機關化的管理就是比較集權化的管理，采用層層報批，層層批準，從企業(yè)的經(jīng)營管理效率上來說也偏低。當時我有這樣一個想法，就是要分權，要把我的部分權力下放，所以我從2002年底到2003年這段時間，一直在做一系列調整。比如說公司化改革，擴大它們的自主權，讓它們相對獨立運行。這有點象國有企業(yè)改革的擴大企業(yè)自主權的改革和增量改革。但是這種嘗試是在一種很小心、很謹慎的狀態(tài)下進行的，因為當時我對整個的發(fā)展趨勢還在觀察中。2003年下半年，我參加了中組部在美國GE舉辦的“中國高級管理人員培訓班”（CHINA CEO PROGRAM）。GE給我一個很大的啟示就是，GE這么大的一個集團，擁有那么多大跨度的產(chǎn)業(yè)部門，管理模式并非我們所說的那種非常垂直的模式，而是一種類似矩陣式的模式，它既有統(tǒng)一管理的職能平臺，同時底下又有很多充滿活力和自主性的業(yè)務單元，所以GE是在創(chuàng)造一種在集權與分權之間制衡的模式。當然，我知道GE現(xiàn)在也還在繼續(xù)探索和反思。對一個企業(yè)來講，任何一種管控模式和組織架構，都是與它當時的戰(zhàn)略目標和市場環(huán)境互為因果的。在管理方面，GE給我另一個很強烈的感覺就是，它非常重視在財務方面現(xiàn)金流的管理，所謂集權，很重要的一個方面是體現(xiàn)在財務管理制度的執(zhí)行，尤其是資金的調度和現(xiàn)金流的管理，讓資金在整個集團里用活。另外，我認為，集團化整合之后，還有一個資源調度和共享的問題。我舉個比較簡單的例子，搞一個演唱會，我們請歌手來上海演唱，演唱結束之后，那歌手就會走掉。但如果當時我們簽一個協(xié)議，當然前提是他來參加演唱會，同時我還要求他成為一個游戲節(jié)目的嘉賓，再參加一個談話節(jié)目，成為一個談話節(jié)目的嘉賓，然后他會參加一個電臺的直播節(jié)目，還有網(wǎng)絡、娛樂新聞，把這些資源整合起來，不至于割裂，這樣這個歌手的資源就得到了最大程度的開發(fā)，整個集團從廣播到電視，從新聞到娛樂，從專題到晚會，都開掘出來，一次成本，多次利潤。這種做法我們以前是沒有的，都是做到哪里算哪里，現(xiàn)在這種觀念是越來越強烈了。2003年我們所做的事情，簡單地講，就是在整個集團內部首先是做了一個市場發(fā)動，原來大家都沒有這種意識，就以為反正大家就是做做節(jié)目嘛，用不著考慮什么市場、資源。

靠品牌經(jīng)營和職能管控來整合和激活下屬各業(yè)務單元

李嵐：現(xiàn)在的文廣傳媒下面有11個電視頻道，再加上其他媒體，是媒體非常多的傳媒集團。那么我想問一下，作為一個傳媒集團，它的內部的管理機制是怎么樣的？是讓它們各行其事，集團只是做一個行政的管理，還是它本身應該有一些包括財務、用人或者其他的資源整合機制？這個機制是怎么樣的？集團又是怎么樣能保證它的效率呢？

黎瑞剛：我們集團現(xiàn)在雖然是事業(yè)集團，但集團內部的管理是靠企業(yè)的報表，探索企業(yè)的管理模式。對于內部管理和資源整合，我的思路是首先要啟動品牌，一個品牌拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈，或者是一個產(chǎn)業(yè)的團組來做這個事情。拿第一財經(jīng)舉例，我把原來上海電視臺財經(jīng)頻道和東方廣播電臺的財經(jīng)頻率合并成一個品牌，也就是第一財經(jīng)。品牌起來以后，它下面就會有一個頻道、一個頻率，現(xiàn)在報紙也在籌備。而且我們跟海外的專業(yè)機構正在談指數(shù)方面的合作，準備要出第一財經(jīng)的證券和行業(yè)指數(shù)產(chǎn)品，做成中國的媒體指數(shù)。這個模式就是，第一財經(jīng)在它的品牌下面有一個產(chǎn)業(yè)鏈，有廣播電視等大眾媒體，也有咨詢延伸產(chǎn)品，由此形成財經(jīng)傳媒團組或板塊。其他的比如說體育，我們將來也會啟動一個品牌，原來我們只有一個電視頻道，那么現(xiàn)在不是買了一些版權嗎，像中超、像CBA的版權，還有一些海外的版權也正在購買當中，所有的版權的經(jīng)營也是相對獨立的一塊，它不光做播出，做轉播，它還做版權的開發(fā)。另外，我們在體育平面媒體和賽事開發(fā)方面也有所考慮。

李嵐：就是通過啟動品牌來聯(lián)結各業(yè)務單元，如果只是行政性地要大家進行整合，大家很難接受，都不知道到底要干什么？但是如果靠做品牌做內容來帶動，大家就能自覺地融合。

黎瑞剛：對，把各個業(yè)務單元的資源調動整合起來后，我要做的就是加強職能部門的管理。我有一個概念就是，我想打造的不是一個混合艦隊，或者說一個松散的聯(lián)合體，我想做一個航空母艦，有一個資源平臺，一個職能支撐管控的平臺，所有的飛機，也就是那些業(yè)務單元，或者事業(yè)部，都在這個平臺之上起落。這個平臺其實就是一個管理平臺，有財務的平臺，有節(jié)目資源、資料共享的平臺，有人力資源的平臺，有技術的平臺，有法務的平臺，通過職能部門的提升來打造這個平臺。那么這就涉及到企業(yè)整個架構的下一步的模式，我這估計得經(jīng)過一兩年的調整。我們會聘請一些咨詢公司進入到集團內部，進行組織架構的咨詢。

李嵐：現(xiàn)在我又要提到第一財經(jīng)的例子，上海電視臺財經(jīng)頻道和東方電臺的財經(jīng)頻率實現(xiàn)了一個品牌的整合和共享。我一直在想，在資源共享的同時它們之間會不會有一些矛盾或者是一些問題，現(xiàn)在是如何實現(xiàn)這樣的協(xié)調？

黎瑞剛：廣播和電視確實有不同運作規(guī)律，但資源整合是集團化的必然。第一是節(jié)目資源，我在海外考察，他們的廣播更多的是編輯，基本上沒有記者，主要靠整合外來的信源。在第一財經(jīng)，電視和廣播的新聞系統(tǒng)是共享的，今后第一財經(jīng)報紙的內容資源也會與他們共享，信源更豐富，但成本會下降。第二是人力資源，人才，包括管理層，也可以打通，比如，我們跟CNBC有些節(jié)目合作，有些節(jié)目在海外播出，需要用英語主持，這些英語主持人有的就來自廣播。第三是經(jīng)營資源，就是能不能把廣播和電視廣告捆綁起來，打包銷售。第四還有技術資源的協(xié)調，等等。我這里舉的只是一些側面，其實還有很多，關鍵是看公司運營的需要，對成本控制的需要，這是市場的要求。內部這種整合的動力，一是對外開疆拓土的整合突破力，二是內部營運成本的降低，少重復建設。

建立電視劇產(chǎn)業(yè)鏈，不僅買賣電視劇，還要制作電視劇

李嵐：這個合作模式還是可以的，因為它是互補的，這樣的話就比較有意義一些。文廣傳媒集團內部整合還涉及到了節(jié)目營銷中心的問題，在傳媒集團成立以前，各個臺是自己買賣節(jié)目。這個集團節(jié)目營銷中心成立以后，它有一些職能，比如說跟電視劇有關的業(yè)務被并到中心里面，與以往的分散相比具有一定的優(yōu)勢。但我了解到由于它也存在了一些問題，現(xiàn)在要采用一種更好的方式來解決它，那它的問題是在什么地方呢？有什么解決措施呢？

黎瑞剛：當初組建集團的時候成立這個節(jié)目營銷中心，就是想讓它做兩個方面的工作，一方面是電視劇的采購，因為它集中了以后，減少無序的內部競爭與內耗，可以降低采購成本，維護集團的整體利益；第二是希望它做營銷，希望它把集團生產(chǎn)的節(jié)目能夠銷售出去，賺取廣告之外的版權發(fā)行收入。但實際上在運作之后，它只是通過壟斷的優(yōu)勢，統(tǒng)一限價，壓低了采購成本，站在集團的立場，這有一定好處，但這也是雙刃劍。我認為，偏離市場規(guī)律而過分壓低價格對這個市場并沒有好處，因為難以激活市場，發(fā)育市場。同時，更重要的問題是，中心在版權營銷方面的工作基本上是缺失的，因為它所有的經(jīng)營點、興奮點、興趣點是在于購，而不在于銷。這是職能設計的問題。所以干脆我們就調整，節(jié)目營銷中心把主要精力放到電視劇上面去，因為接下來我們要打造電視劇這個產(chǎn)業(yè)。原來我們的集團是不生產(chǎn)電視劇的，主要是買，或者參與制作。我認為，我們應該生產(chǎn)電視劇，建立電視劇的產(chǎn)業(yè)鏈，所以我們會建立電視劇的整個產(chǎn)業(yè)板塊，有電視劇采購中心，有電視劇的生產(chǎn)部門，有電視劇的播放平臺，有電視劇的營銷發(fā)行網(wǎng)絡，甚至還有一些電視劇的演員培訓班，形成電視劇的產(chǎn)業(yè)基地。不僅要制作電視劇，還要生產(chǎn)動畫片、電視電影等其他品種。這樣我們就可以把版權營銷職能從這個中心里面剝離出來。

李嵐：再成立營銷公司。

黎瑞剛：對，成立一個集團營銷公司，它代理集團各個部門的節(jié)目銷售，運用一些市場化的手段，把節(jié)目銷售出去，甚至還可以代理別人發(fā)行節(jié)目。

保證一個健康的現(xiàn)金流

李嵐：2003年文廣傳媒有幾個大手筆，包括中超六年轉播權1.8億，還有第一財經(jīng)投資差不多1億，東方衛(wèi)視投資也是2個億，是吧？那這么多錢，在一年之內投進去，對一個大型企業(yè)來說無所謂，但是因為文廣傳媒集團畢竟還是一個事業(yè)單位，那這么大的資金投入，在短期內如果沒有一個收益的話，會有很大的壓力，您覺得應該怎么緩解這個壓力呢？

黎瑞剛：這個問題提得很好。當然，中超是不是花了那么多錢，我這里不評論。在做投資的時候，我把自己看成企業(yè)。如果看成是事業(yè)，看成是機關，你是不敢投資的。我們以前算賬的話，是考慮有多少錢，投多少錢，我有5塊錢我就投5塊錢，然后希望5塊錢盡快能收回來。就是把A做完以后才能做B，A賺出錢來以后，我就可以去做B。作為事業(yè)單位，你是輸不起的，因為不太需要你考慮中長期的戰(zhàn)略發(fā)展，看重的是短期投入的即時回籠�，F(xiàn)在不是這樣，如果你對企業(yè)的發(fā)展的判斷是看現(xiàn)金流的話，只要你能保證一個很健康的現(xiàn)金流，你就不會有壓力。就是說你這個企業(yè)的發(fā)展像一個流水一樣，是流動的，它不是死的。我們把整個企業(yè)集團的財務看成一個流動狀態(tài)，我并不是說要每件事全部都賺完了，才有信心有實力去干另外一件事情。

李嵐：就是說不是階段性的，這幾個項目是交錯的。

黎瑞剛：只要在財務上轉得過來就可以，我所要保證的就是集團的現(xiàn)金流動狀態(tài)是健康的。作為企業(yè)，必須有戰(zhàn)略眼光和決斷力，有預虧的能力，承認任何項目和投資都有成長周期，這是第一原則；第二原則就是那么多項目連在一塊，要保證現(xiàn)金流穩(wěn)定而健康。

李嵐：這完全是做企業(yè)的概念，哪怕短期內是在虧損，或者是限額虧損，但是現(xiàn)金流總是很好。雖然說是事業(yè)單位，但是您是完全用企業(yè)化的方式去做它，所以這方面您應該是很自信。

黎瑞剛：資金上壓力不大。我們現(xiàn)在資產(chǎn)質量相當好，成本控制也相當有效，負債率也較低。當然，我們希望政策能夠再突破一點，可以再募集一些資金進來，特別是上市，那么傳媒業(yè)的想象空間就更大了。

傳媒業(yè)還遠遠沒有到有了錢投不了，或沒有地方投的地步

李嵐：在關于整個傳媒集團發(fā)展的主業(yè)經(jīng)營或多元化的問題上，有兩種說法，一種就是說我們要充分利用傳媒集團的這種知識與豐富信息資源的優(yōu)勢，發(fā)展那些與主業(yè)接近的領域；還有一些人持不同意見，比如說他看了國外的書或者自己到國外考察，就說當前的國外的一些大型傳媒集團經(jīng)營領域非常的寬，什么賺錢就辦什么公司。那我的感覺就是可能中國的傳媒集團的發(fā)展實力可能不能簡單地和國外傳媒相比，因為環(huán)境不一樣。還有我們國家傳媒集團的經(jīng)濟實力、人才儲備、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營宗旨都有很大的差異。那么您對這種所謂的主業(yè)經(jīng)營或者多元化的問題，有什么看法？

黎瑞剛：我對第二種說法是堅決反對。這很簡單，傳媒業(yè)是一個很特殊的行業(yè)，它非常地獨立。你可以說有一家房產(chǎn)公司，它賺了錢，慢慢地它成了多元化的集團，它可能去經(jīng)營一個工廠，經(jīng)營一個煉鋼廠，或者去經(jīng)營其它什么東西。這種跨行業(yè)經(jīng)營，首先是專業(yè)知識問題，再者是組織架構和企業(yè)文化的問題，配置合理，可能會成功。但媒體是一個創(chuàng)造性行業(yè)，是一個“人”的行業(yè)，它跟造房子，跟煉鋼鐵是完全不一樣，這個行業(yè)中的經(jīng)驗是無法克隆到其他行業(yè)當中去的。你不要以為你在房地產(chǎn)行業(yè)中干得很好，你就可以把傳媒企業(yè)做好了，反過來也一樣，不要以為你在傳媒有很多的現(xiàn)金，你就可以投資其它行業(yè)。我覺得中國的傳媒界這種經(jīng)驗教訓是太多太多了。我現(xiàn)在一般聽到有人講某某集團哪里開了一個樓盤，哪里做了一個度假村，我會覺得很可笑，反正我是不會熱心干這些事情去的。因為我看到中國傳媒業(yè)的投資空間還非常非常大，這個傳媒業(yè)還遠遠沒有到有了錢投不了或沒有地方去投的地步，而是需要去投的錢遠遠還沒有到位。今天中國傳媒業(yè)的投資機會是一個歷史性的機遇。為什么外面的資本都急著要進入這個市場，而自己的資金倒要往外跑？所以我是非常反對這種做法的。在投資這個問題上，我有一個很強烈的觀點，我覺得傳媒業(yè)的核心競爭力就是內容產(chǎn)品的生產(chǎn)和分發(fā)，你去做房地產(chǎn)什么的，可能會賺點錢，但是會把你的管理戰(zhàn)線拉得非常非常長，而且根本管不過來，而且在那些你不熟悉的、不具備專業(yè)知識背景的行業(yè)，你的管理經(jīng)驗和資源又不能達到共享，你很可能就此陷入泥潭。

李嵐：如果你還不熟悉它的行業(yè)的話，你只能靠暴利，你完全不知道怎么樣來經(jīng)營它。

黎瑞剛：對，從全世界來看，我還沒有看到過任何一個傳媒集團，它賺了很多錢，然后去投資其他行業(yè)能夠獲得成功。但是，有其他行業(yè)投資傳媒行業(yè)成功的，你比方說GE，它有13個事業(yè)部，包括塑料、發(fā)動機、能源等，NBC是它其中的一個事業(yè)部，它發(fā)展到現(xiàn)在又收購了維旺迪底下的環(huán)球資產(chǎn)。GE是一個大集團，它通過事業(yè)部的管理，把傳媒當成一個單獨的事業(yè)部。

李嵐：但是他們會說，中國的傳媒環(huán)境不是很順，傳媒政策限制太大，我等不了中國傳媒5到10年的遠期贏利，我趁著手里有點錢，就趕緊往外投點。這種環(huán)境政策因素是不是應該考慮呢？

黎瑞剛：可能有人這么想，但是我覺得既然你把這個集團看成是一個企業(yè)的話，那就應該注重企業(yè)的發(fā)展問題，還有核心競爭力。短期看，你可能賺了一些短線的錢，但企業(yè)的成長關鍵還是看你核心主業(yè)的長期成長。如果你把自己定義為媒體與娛樂集團，那么你必須勇于割舍許多不相關產(chǎn)業(yè)，勇于抵擋各種誘惑。去年一年，我們對下面的公司實施關停并轉，清理了一半多，有些公司帳面上是盈利的，但它這點盈利還不足于抵扣潛在的管理成本和協(xié)調成本的支出，那么就堅決地關。

李嵐：其實我一直覺得文廣傳媒集團的發(fā)展模式好象是跟默多克新聞集團非常接近，因為它們的主業(yè)非常的明晰，就是做傳媒，主要是做內容，非常注重內容與傳播渠道的這樣一個擴張方式，所以我覺得文廣傳媒正在走這個方向。

黎瑞剛：有點像。但我們在探索自己的路，中國的傳媒環(huán)境很特殊，歷史沿革也很特殊，你不可能照搬外來模式，尤其是西方模式。我一直講，中國現(xiàn)今傳媒業(yè)的發(fā)展機遇是歷史機遇，我們的想象空間是無可比擬的。我的西方傳媒朋友對我們現(xiàn)在正在做的事實在是羨慕不已。CNBC的總裁布朗每回與我談判，都會不由自主地感慨。我覺得，我們這一代中國傳媒人正是生逢其時。我是希望文廣傳媒將逐步打造成面向華語世界的內容提供商、發(fā)行商，我們既有內容生產(chǎn)方面的考慮，也有控制渠道，控制消費終端方面的考慮。

李嵐：那么文廣傳媒近期和遠期發(fā)展目標是什么呢？

黎瑞剛：近期來說，就是基于目前的外部環(huán)境，集團要做好內與外的兩方面工作，對內要積聚力量，進行整合，吸引人才，打造團隊，創(chuàng)新組織，建立制度，完善機制，開創(chuàng)一個企業(yè)模式，把傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的布局布好，在整個中國，乃至世界傳媒業(yè)當中，看到我的優(yōu)勢在哪里，我的局限在哪里。另外對外就是，分析好今后我的發(fā)展空間是什么，并且出手要把這個位置先卡住。

李嵐：看看各個環(huán)節(jié)的競爭力在哪里。

黎瑞剛：對。從長遠來說，我在不同場合一直在提出一些口號，就是希望我們的集團逐步打造成一個面向華語世界的內容提供商、發(fā)行商，而不是簡單的一個地方廣播電臺、電視臺。我剛到集團的時候，提過兩句話，就是要完成兩個轉變：一個轉變就是要由為播出而制作節(jié)目，轉化為一個為市場而制作節(jié)目，我服務的不只是我的內部市場，還有整個中國和海外的外部市場；第二個轉化就是要從地方廣播電視播出機構轉變?yōu)閮热萏峁┥�、發(fā)行商。這算是個目標吧。

李嵐：其實當大家都在走一條路的時候，我可以選擇另一條還沒有人去跑的道路，所以我就覺得在當前這種情況下，動不動就說誰要叫板誰啊，是沒有什么意義的。且不說具體的業(yè)績吧，我覺得文廣傳媒毫無疑問從觀念上、模式上、運作機制上已經(jīng)是而且肯定是在另外一條路上遙遙領先了。

黎瑞剛：我希望是。　　

[更多新聞]